¿Cómo armar una planeación de un proceso de marketing?

Al hablar de la planificación de un proceso, estaremos refiriendo a ciertos pasos los cuales son fundamentales al momento de crear una estrategia viable, la cual sea capaz de cumplir objetivos estipulados y esperados.

La importancia de esta planeación comienza desde el propio análisis del entorno (interno como externo). Cada área debe tener sus estrategias determinadas, sin embargo, no se debe olvidar que estas deben ser con orientación al cliente, de esta manera lograr alinear la propia misión, metas y objetivos de la organización.

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La misión y visión corporativa

La misión busca responder una pregunta muy simple ¿En qué negocio estamos metidos?, de esta manera se puede entender que explica la razón de su existencia. Por otro lado, la visión responde a la pregunta ¿En que nos queremos volver?, explica lo que la organización se quiere convertir en un futuro, de esta manera, pone en la mesa lo que es en el presente y lo que quiere volverse en un momento determinado.

Elementos de la declaración de una misión

Para poder armar un plan de marketing, se necesitan responder ciertas preguntas, las cuales, dictarán un paso importante al poder constituir la misión de la propia organización.

• ¿Quiénes somos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes o consumidores?
• ¿Cuál es nuestra filosofía de funcionamientos?
• ¿Cuáles son nuestras competencias principales y ventajas competitivas?
• ¿Quiénes son los responsables respecto a los recursos humanos, financieros y de ambiente?

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El alcance de la misión y la estabilidad

Se requiere ser realistas al momento de declarar la misión, ya que estos aspectos conducirán a crear planes y estrategias en áreas donde los esfuerzos suelen ser limitados.

Al momento de establecerla se tiene que tener en cuenta un término sumamente importante “estabilidad”. Esto se refiere principalmente a la frecuencia de las modificaciones que se encuentra en la declaración de la misión. De este modo, todos los componentes del plan estratégico deberían presentar modificaciones, sin embargo, la misión es la que menos debería cambiar. Un elemento como lo suelen ser los objetivos, las metas e incluso partes importantes del plan de marketing deberían cambiar justo a tiempo, e incluso anualmente o periódicamente. Si se cambia la misión, los demás aspectos se tendrán que transformar o mover por efecto directo.

De este modo, la misión deberá cambiar si y solo si, cuando esta no produce sincronía con las capacidades de la organización, cuando los competidores conducen a cierta industria en concreto, cuando la tecnología cambia la forma de entregar valor al cliente, o cuando la organización identifica una nueva oportunidad que se conjugue con su propia fuerza y experticia. 

El enfoque al cliente en la declaración de la misión

En los últimos años, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de los roles de la declaración de la misión y, por lo tanto, como estas pueden aportar en los esfuerzos de marketing. De esta manera, la declaración tiene que ser centrada en los clientes y consumidores. La vida de las personas y el negocio deben enriquecerse, la razón es porque las organizaciones deben saber manejar y lidiar con estos aspectos.
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​Se pueden encontrar misiones diferentes, por ejemplo, misiones sociales, misiones de producto, misiones económicas, entre otras. Pero todas deben estar centradas en las propias personas.

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Unidades estratégicas del negocio

Todas las organizaciones deben tener una estrategia corporativa, una especie de esquema centrar que signifique utilizar e integrar los diferentes recursos de las áreas para llevar a cabo la misión de la organización, de la misma manera lograr cumplir los resultados esperados estipulados en los objetivos y metas funcionales. 

​Las grandes organizacionales tienen estrategias separadas para cada unidad estratégica de negocio (SBU, Strategic Business Units). De este modo cada estrategia de la unidad de negocio determina la naturaleza y futura dirección de cada SBU, incluyendo las ventajas competitivas, la localización de sus recursos y la coordinación de cada una de las áreas del negocio. 

​Los más importante en la declaración de las unidades de negocio son sus capacidades. Es decir, cuando la organización cuenta con las capacidades de satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores mejor que la competencia (a esto se le llama tener una ventaja competitiva).

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Objetivos y metas funcionales

Marketing y otras funciones del negocio deben soportar la misión y objetivos de la organización, esto se logra al lograr traducir estos objetivos en mediciones cuantificables específicas. Además, estos deben ser considerados en un periodo determinado de tiempo junto a toda su ejecución. 

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​Estrategia funcional

Se trata de diseñar estrategias que provean una integración total de los esfuerzos centrados en cumplir y alcanzar los objetivos que cada área determinada. Por ejemplo, en el área de recursos humanos se podrían envolver estrategias de reclutamiento, selección, retención, evaluación de desempeño, etc. 

Una estrategia funcional deberá:
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1. Ajustarse a las necesidades y propósitos de un área funcional con respecto al cumplimiento de metas y objetivos. 
2. Ser realistas dados los recursos disponibles y el entorno de la organización.
3. Ser coherente con la misión, las metas y objetivos de la organización.

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Implementación

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​Al hablar de implementación, estamos refiriendo a envolver actividades que ejecute la estrategia funcional de cada área. Uno de los aspectos más importantes y relevantes de la implementación es saber que cada plan funcional es que logra abarcar al menos dos (2) mercados (el externo, proveedores, inversores, empleados potenciales.    E interno, managers, ejecutores y empleados).

Para lograr tener una estrategia funcional que sea implementada correctamente se necesita tener el propósito y el conocimiento requeridos por parte de los empleados. 

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Evaluación y control

Las organizaciones deben diseñar un proceso de evaluación y control de la estrategia para mantener las actividades planeadas enfocadas en las metas y objetivos. También se puede pensar como un coordinador de estas mismas estrategias. 

​La clave real de la coordinación es mantener las líneas abiertas de las áreas funcionales a todo momento. Para esto se necesita con urgencia tener un buen clima organizacional y de igual manera orientadas al cliente. 

Entonces, la coordinación es el inicio y fin de una planificación estratégica. En una mano, la evaluación y control pueden ocurrir después de que una estrategia que ya ha sido implementada. Por la otra mano, la evaluación y control sirve como un punto de partida para la propia planeación estratégica y un camino claro para dar el siguiente paso en el ciclo. 

¡Keep It Smart!

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Bibliografia:
​Hartline & Ferrell. (2011). Marketing Strategy; texts and cases (Sexta edición). Mason, Ohio, USA: South - Western Cengage Learning.